В связи с этим мы хотим начать нашу историю с конца, т.е. с результата от внедрения в украинской производственной компании некоей технологии управления, о которой можно сказать только одно: это не самая лучшая и не самая совершенная теория, но это однозначно РАБОТАЮЩАЯ технология.
Итак, конец этой истории таков. Хотя большинство производственных предприятий Волынской области сегодня остановлены, ОАО «Луцк-Фудз», выпускающее соусы, кетчупы и майонезы под торговой маркой «Руна», не сократило ни одного сотрудника, и продолжает развиваться, производить и продавать свою продукцию, строя планы эффективной экспансии на украинский и зарубежные рынки.
А теперь пойдем от конца к началу. 19 декабря в компании был завершен проект внедрения «Модели административного ноу-хау» (сокращенно МАНХ), который на протяжении трех месяцев реализовывался международной консалтинговой компанией «H-aRt».
Сразу предупредим разочарованные возгласы читателей: «Ну вот, еще один тренинг!». Нет! МАНХ – это не тренинг и не цикл тренингов по повышению лояльности персонала, на котором топов вывозят в лес и заставляют скакать через веревки (на наш взгляд совершенно бесполезное занятие). МАНХ – это международный стандарт менеджмента, разработанный на основе Технологии управления Л. Рона Хаббарда, (организация которого даже через 30 лет после смерти своего основателя продолжает расширяться в геометрической прогрессии). МАНХ представляет собой 5-ть программ, которые, после комплексного тестирования бизнеса внедряются в компанию на постоянной основе, и повышают ее потенциал выживания, обеспечивая защищенность от внешних неблагоприятных факторов минимум на 100%. Заметьте, речь здесь идет о внедрении «под ключ», при котором каждая из программ становится неотъемлемой частью системы управления компанией, и используется всеми без исключения сотрудниками компании на постоянной основе.
Движемся дальше. Последней программой из «великолепной пятерки» была программа финансового планирования. О результате ее внедрения рассказывает в своем интервью председатель правления ОАО «Луцк-Фудз» Хорошевский Ю.Н.
«В нынешней ситуации кризиса инструмент «Система финансового планирования», показал огромную эффективность, так как он позволяет нам грамотно распределять финансовые средства, оптимизировать затраты, и обеспечить бесперебойную работу нашей компании, увеличивать долю рынка, и повышение прибыли компании».
Обратите внимание: «повышение прибыли»! В условиях кризиса и всеобщей депрессии!
Но перейдем от эмоций к делу. На большинстве украинских компаний сегодня используется система распределения финансов, получившая название «система бюджетирования и контролинга». Это система, при которой в начале года планируется годовой доход компании, и под него расписываются статьи расходов, т.е. формируется так называемый бюджет. Затем этот бюджет уточняется каждый квартал и каждый месяц. Таким образом, если вы как сотрудник компании, хотите что-то приобрести, это должно быть запланировано в годовом бюджете, потом должно быть подтверждено в квартальном бюджете, и потом утверждено в месячном бюджете, - только тогда вы это получите. Если что-то не было изначально запланировано, то, соответственно, оно и не покупается. Это немного упрощенное описание, но общую суть процесса оно передает. Следует отметить, что внедрение бюджетирования является огромным шагом вперед при внедрении в компании упорядоченной системы управления финансами (читай по сравнению с хаотичным использованием имеющихся средств). Но вместе с тем данная система имеет огромные недостатки, связанные с тем, что запланированные расходы корректируются в соответствии с доходами с дискретностью месяца. Другими словами, если в какой-либо месяц мы не заработаем запланированный миллион, то запланированные в бюджете под этот миллион 900 тысяч расходов мы все равно потратим. С другой стороны, бюджетирование не способствует тому, чтобы топ-состав брал ответственность за планирование расходов. Зачастую при формировании годового бюджета руководитель «забивает» в затратную часть своего подразделения любые траты, более-менее подходящие по целевому назначению к названию статьи расходов, зная, что на бюджетном комитете ему не одобрят процентов 25%-30%, зато оставшиеся средства он в любом случае сможет использовать. При принятии бюджета каждый платеж не рассматривается с точки зрения того, какой доход он нам принесет, и это еще один минус системы бюджетирования.
Система финансового планирования по Рону Хаббарду – это более гибкий инструмент. Начать хотя бы с того, что финансовое планирование осуществляется каждую неделю, и ведет его не генеральный директор, не финансовый директор, а все ТОП-менеджеры компании. При этом вначале ПЛАНИРУЕТСЯ ДОХОД, который получит компания на следующей неделе, ищутся источники получения дохода, а затем каждый менеджер отстаивает платежи для своего подразделения с точки зрения того, какой доход принесет компании данные вложения. При этом доход, заработанный компанией на прошлой неделе, распределяется в процентном отношении по основным фондам, а к распределению подлежат только те деньги, которые есть в наличие на данном фонде. Таким образом, реализуется принцип «Расходы компании не должны превышать ее доходов» каждую неделю. И, таким образом, мы уходим от «велосипедного бизнеса», когда доход компании находится ниже точки безубыточности, и руководство поддерживает компанию на плаву только за счет периодических вливаний – кредитов. При такой системе компания также накапливает «жировую подушку» в виде средств, аккумулированных на всевозможных резервных фондах, которые, хотя и являются нарушением распространенного (ложного) принципа «Деньги должны работать и делать деньги». Возможно, Вам покажется странным следующее высказывание: «Рентабельный бизнес – это бизнес, который имеет «жировую подушку» такого размера, чтобы на протяжении 2-х лет иметь возможность выжить даже без поступления доходов от внешних операций». Тем не менее, в период кризиса ох как не помешали бы эти фонды любому руководителю бизнеса.
